피터드러커 매니지먼트 : 지극히 주관적인 북리뷰 메모(N75)

피터드러커 매니지먼트
남상진 옮김

2024.07.21


피터드러커님의 책중에 두번째 읽은 책으로 2000년 초반에 나온책으로 현재 2024년에 참고하기에는 조금 많이 다르지 않을까? 하는 의구심을 살짝 갖고 읽기 시작했다. 현대 매니지먼트와는 조금 다른 결도 있지만 중요한건 진리는 변하지 않는다고 했지 않은가 나는 그 부분에 집중했다. 

"급변하는 시대에도 변하지 않는 진리가 있다!"

나는 책을 왜 읽는가? -> 내 삶의 변화를 줄수 있는 Action Plan을 찾기위해서다
그럼 이책에서는 어떤 계획을 세울 수 있을까? 

[이 책에서의 Action Plan은?]
  1. 모든일에는 반대급부가 있다. 항상 생각이 깨어있어야 한다. 
  2. 드러커 박사는 개인의 진정한 성공이란 조직과 사회에 대한 공헌을 통해 성취될 수 있다고 강조한다. (내가할수있는 공헌은?)


27p 기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다. 이에 따라 기업은 두세 가지의 기본적인 기능을 가진다. 바로 마케팅과 이노베이션 이다. 

28p 진정한 마케팅은 고객으로부터, 즉 현실, 욕구, 가치로부터 출발한다. '고객에게 무엇을 팔고 싶은가'가 아니라 '고객이 무엇을 사고 싶어 하는가'를 따지는 것이다. '고객이 가치를 느끼고 필요로 하며 간절히 찾고 있는 만족이 이것이다'라고 말해야 한다. 
 물론 세일즈는 반드시 필요하다. 그러나 마케팅의 이상은 세일즈를 불필요한 것으로 만드는 데 있다. 궁극적으로 마케팅이 추구하는 바는 고객을 이해하고, 제품과 서비스를 고객에 맞춤으로써 제품이 저절로 팔려나가도록 하는 것이다. 
 : 궁극적 마케팅은 제품이 저절로 팔려나가는 것이다. 너무 마음에 드는 문구다. 갑자기 마케팅 공부가 하고싶어진다.ㅋㅋ

66p 공적 기관 부진의 가장 그럴싸한 이유로 공적 기관의 목적과 성과가 구체적이지 못하다는 점을 들기도 한다. 이는 문제의 일면만을 지적한 것이다. 
 : 나는 현재 목표와 성과가 구체적이지않다. 조직이 나에게 명확한 가치와 목표를 주지 못하지만 지금 나는 셀프 목표와 성과를 갖고 있다.

102p 이들 세 가지 조건, 즉 생산적인 업무구성, 피드백 정보, 지속적인 학습은 노동자가 그들의 일, 집단, 성과에 관해 책임을 갖도록 만들기 위한 기반이다. 따라서 이 모든 것들을 매니지먼트의 책임이자 과제다. 
 : 생산적인 업무구성, 피드백 정보, 지속적인 학습 => 나도 일하는 동안 잃어버리지 말자.

109p 인간의 매니지먼트란 인간의 강점을 발휘하도록 하는 것이다. 인간은 약한 존재로서 문제를 일으키며 잡다한 절차나 일을 필요로 한다. 인간은 곧 비용이며 위협 그 자체다. 그러나 인간이 이런 사실들 때문에 고용되는 것은 아니다. 그들의 강점과 능력 때문이다. 조직의 목적은 사람의 강점을 생산에 연결시켜 그들의 약점을 중화시키도록 하는 데 있다. 

129p 악영향의 원인이 되는 활동 자체를 중지하여 이를 없애는 것이 최선의 답이겠으나 대부분의 경우에는 그 활동을 중지할 수가 없다. 따라서 악영향의 원인이 되는 활동을 계속하면서 이를 제고 또는 최소화하기 위한 체계적인 대응이 필요하다. 이 점에서 이상적인 접근법은 악영향 제거를 그대로 수익 사업화 하는 것이다. 
 : 인생의 진리와 같은 피할수 없으면 즐기라더니... 악영향 제거를 수익사업화한다라.. 역시 생각의 전환이 가능해야 성공할 수 있다. 복속에 화가있고 화속에 복이있다와 같이 모든 일은 양날의 검이 될 수 있다. 항상 생각이 깨어있어야 한다.
 : 우리 지금문제는 주니어만 많다는건데 이걸 최고의 장점으로 만들수는 없을까? MZ고객 공략단?? 생각을 바꿔보자.

129p 환경 문제가 이슈가 되기 오래 전에 공장에서 나오는 오염의 제로화를 선언했던 것이다. 더구나 제거한 오염 물질로부터 새로운 제품을 개발하여 시장을 체계적으로 창조해갔다. 사회에 미치는 악영향을 사업상의 기회로 전환되면서 자연스레 제거된 좋은 본보기라 할 수 있다. 
 : 생각의 전환

169p 매니저의 일은 체계적인 분석의 대상이다. 매니저가 할 수 있어야 하는 일은 그 대부분이 가르쳐 주지 않아도 배울 수 있는 것이다. 그러나 배울 수 없는 자질, 후천적으로 획득할 수 없는 자질, 처음부터 갖추고 있지 않으면 안 되는 자잘이 한 가지 있다. 다시 말하지만 재능이 아니라 성실함이다. 

171p 일이 별로 없는 사람은 일하는 감각과 일의 존엄성을 잊게 되므로 가장 큰 피해를 입게 된다. 나아가 일의 존엄성을 잊은 매니저는 조직에 해를 끼친다. 결국 매니저는 단순한 조정자를 넘어 그 자신도 열심히 일하는 '행동하는 매니저 Playing Manager'가 되어야 한다. 

176p 고용주인 조직에게는 사람의 성격에 대해 이러쿵저러쿵 말할 자격이 없다. 고용 관계는 특정 성과를 요구하는 계약에 지나지 않는다. 다른 것은 아무것도 요구할 수 없다. 다른것을 요구하는 것은 인권과 프라이버시에 대한 부당하고도 불법적인 침해이며, 권력의 남용이다. 피고용자는 충성, 애정, 행동양식에 관해 아무것도 요구받을 필요가 없다. 요구받아야 하는 것은 오로지 성과 뿐이다. 

177p 세명의 석공에게 무엇을 하고 있느냐고 질문하자 각각 "생계를 꾸리고 있다", "최고로 훌륭하게 일을 하고 있다", "교회를 짓고 있다" 고 대답했다는 이야기가 있다. 이 가운데 세 번째 대답을 한 사람이야 말로 진정한 매니저다. 

212p 우수한 인재를 확보하는 것이 눈에 보이는 일은 아니지만, 전년도 이익 등 눈에 띄는 수치보다 훨씬 중요한 기업의 생존 지표다. 게다가 측정과 정량화에 성공할 수록 결과에만 주목하게 된다. 따라서 잘 관리되고 있는 것처럼 보일수록 그만큼 관리되고 있지 않을 위험이 있다.

248p 훌륭한 조직이란 자신을 매니지먼트하고 스스로에게 동기를 부여하는데 적합한 조직이다. 즉 매니지먼트, 조직, 관리, 커뮤니케이션, 인사 등 조직을 움직이는 일에 사용되는 시간이 적으면 적을수록 좋다. 특히 높은 업적을 올릴 수 있는 능력을 지닌 사람은 그러한 일들로 고민하는 시간이 적어야 한다. 

248p 성과는 업적에 의해 평가되는 사람의 수를 가능한 늘려야 한다. 
 : 쿼터를 갖고 일하는 영업이 아닌 영업은 존재의 이유가 무엇인가? 

292p 대부분의 소기업들은 전략이 없다. 이는 사안을 논의할 때 기회 중심이 아닌 문제 중점의 접근이 주로 이루어지는데다, 늘 문제에 쫒기는 일과를 보내기 때문이다. 이렇게 되면 대다수의 소기업은 성공할 수 없다. 
 : 나는 기본적으로 개인기업(1인기업)이기에 소기업 전략이 필요하다. 

302p 다각화를 조화시키고 일체성을 유지하기 위한 방법은 두 가지뿐이다. 하나는 공통의 시장을 바탕으로 사업, 기술, 제품, 제품계열, 활동을 통합하고 고도로 다각화하면서 일체성을 유지하는 것이다. 다른 하나는 공통의 기술을 바탕으로 다각화와 일체성을 이루는 것이다. 둘 중에서는 전자인 시장에 의한 통합이 성공하기 쉽다. 
 : 우리는??

316p 성장을 위해서는 준비가 필요하다. 언제 기회가 올지 예측할 수 없기에 항상 준비되어 있어야 한다. 그렇지 않으면 기회는 지나가 버린다. 

317p 법적으로 기업을 소유한다고 다른 사람의 생활까지 소유하는 것은 아니다. 조직은 자식이 아니며 독립시켜야 할 존재다. 

355p 사회의 니즈를 사업의 기회로 전환하는 것이 기업의 역할이다. (사회의 니즈 -> 사업의 기회)

364p 많은 사람들이 공헌을 통한 성과보다는 눈앞의 보수나 평가에만 집착한다. 드러커 박사는 개인의 진정한 성공이란 조직과 사회에 대한 공헌을 통해 성취될 수 있다고 강조한다. 
 : 내가 할 수 있는 공헌은 무엇인가?